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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第35回 「無理せずに勝てる交渉術」 Clipped from: http://www.amazon.co.jp/%E7%84%A1%E7%90%86%E3%81%9B%E3%81%9A%E3%81%AB%E5%8B%9D%E3%81%A6%E3%82%8B%E4%BA%A4%E6%B8%89%E8%A1%93-G%E3%83%BB%E3%83%AA%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%BC%E3%83%89-%E3%82%B7%E3%82%A7%E3%83%AB/dp/4484003163

第３5回は「無理せずに勝てる交渉術」です。

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＞１．優秀なネゴシエーターは競争志向でなく協力志向

＞２．性格によって異なる交渉スタイルの存在を認識せよ

＞３．交渉の準備段階で、交渉の状況を見極めよ

＞４．相手との情報交換を重視せよ

＞５．本交渉の開始から譲歩へのプロセスでとるべき交渉戦略は３つの要素で決めよ

交渉の状況、レバレッジの有無・強弱、当事者双方の交渉のスタイルにより、譲歩の仕方も違う。

＞６．倫理を持って交渉せよ

交渉技術というのは、新規事業に限ったことではないが、新規事業開発に従事する者の心得がちりばめられたメッセージである。

競争志向でなく協力志向であることは社内外に対して、常に忘れてはならないことである。そうでなければ、支持者を集めることができない。

性格によって異なる交渉スタイルの存在を知ることは極めて重要である。とにかく、社内外共に、話の通じる相手を選んで、話をしていくということが重要であり、その相手に合ったスタイルで話をできるか、できないかでアウトプットが大きく変わってしまう。

相手との情報交換を重視することは、新規事業開発においては極めて重要である。相手が価値を見出さなければ、話を聞いてもらえないからである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第34回 「考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則」

第３4回は「考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則」です。

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＞１．冗長な説明を避け、ポイントから述べよ

＞２．ロジック、グルーピングを注意して文章、発言をまとめよ

＞３．読み手・聞き手に変化を与えよ

＞４．ロジックは演繹または帰納で論証させよ

＞５．反射的に解決策を出すな

＞７．文章の目的を明確にせよ

しいて、新規事業開発に従事する者にとってのヒントを挙げてみると、「読み手・聞き手に変化を与えよ」ではないだろうか。新規事業開発を推進する場面では、懐疑的な目にさらされた状態での説明になるというハンディを背負うのは不可避といえる。だからこそ、読み手・聞き手が想定していない「変化」を示し、関心を持たせることができるかが重要になってくる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第33回 「現代の経営」

第３３回は「現代の経営」です。

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＞１．真の「経営原理」は人と組織のマネジメント

今日企業が必要としているのは、個々人の力と責任に広い領域を与えると同時に、彼らの志や努力に共通の方向を与え、チームワークを打ち立て、個人的目標と共通の利益を調和せしめるような「経営原理」である。これらのことを良く成し遂げられるのは、「目標設定」と「自己統制」による経営しかないであろう。

＞２．意思の入った予算統制を

＞マネジメントの３つの機能

＞第一の機能 事業のマネジメント

マーケティングとイノベーションによって、顧客を創造する活動。したがって、事業のマネジメントは、官僚的・管理的な仕事ではなく、企業的でなくてはならない。また、環境適応的な仕事ではなく、創造的な仕事でなくてはならない。さらに、マネジメントは業績のみによって評価される意識的な活動でなくてはならない。企業は行っている事業・行うべき事業をうまくマネジメントしなければならない。もちろんその事業は営利、非営利を問わない。

＞第二の機能  経営管理者のマネジメント

経営管理者をマネジメントし、人的・物的資源を使って生産的な企業を作ること。企業はその構成要素である資源の合計よりも大きい存在であり、投入されたものよりも大きいものを産出することのできる有機的存在である。このように資源に変化をもたらすものが、マネジメントなのである。しかも、われわれの利用できるさまざまの資源の中で、成長と発展を期待できるのは人間だけであり、したがって経営管理者は企業にとって最も高価な資源なのである。企業は経営管理チームを用いて自らマネジメントする。経営管理者のマネジメントは資源を活かすことである。

＞第三の機能  人と仕事のマネジメント

企業では仕事が行われる。そして仕事を行うのは、さまざまな技術を持ち、質の異なる人である。現代のように知識が人的資源の中心を占めるようになれば、人とその仕事をマネジメントすることが企業にとって重要なものとなる。

いわずと知れた、ドラッカー博士の著作の中でも必読書とされているものである。

自らの取り組んでいる新規事業がどれだけのものを産出できるか。投入したものに対して、どれだけ大きなものを産出できるか。当然、それは大切なことだ。

だが、何よりも大事なのは人。これを推し進める人。周囲で支援する人。厳しいチャレンジをする人。人の存在と組み合わせが最も大事だ。

ドラッカー博士の著作はどれを読んでも、新規事業開発に従事する者に多くのヒントを与えてくれる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第32回 「ベンチャー創造の理論と戦略―起業機会探索から資金調達までの実践的方法論」

第32回は「ベンチャー創造の理論と戦略―起業機会探索から資金調達までの実践的方法論」です。

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＞１．ベンチャー企業のほとんどは生き残らない

「いかに成功するか」以上に、「いかに失敗しないか」、「いかに落とし穴にはまらないか」を考え抜き、準備をするべきである。

＞２．アントレプレナーシップ（起業家精神）に必要なものはリーダーとしての思考・行動様式

言うは易してあるものの「完璧よりも効果を優先する」、「失敗を学習の道具として利用する」、「自分が世の中を変えると信じて疑わない信念」などの日々の実践が成否を分ける。

６つのアントレプレナーマインド

１）コミットメントと強固な決意

２）リーダーシップ

３）起業機会への執念

４）リスク、曖昧性、不確実性に対する許容度

５）創造性、自己依存、適応力

６）一流たらんとする欲求

＞３．「起業機会」イコール「アイデアの創出」ではない

＞４．「革新的技術」は十分条件にはならない

最も重要なのは、創業者と経営チームである

＞５．「優れたアントレプレナー」イコール「カリスマ経営者」ではない

＞６．独りよがり経営では続かない

価値の創造を通じてパイ自体を大きくすることにより、顧客、仕入業者、チームの様々な利害関係者など、すべてに利益をもたらさない限り継続的な成長は見込めない。

＞７．拡大前にルール、制度類の整備が不可欠

新規事業開発に従事するものの戒めそのものである。あえて、解釈をコメントする必要もない内容である。ここに述べられていることを日々、自戒して、ことに当たるべし。これ以外、言うことはない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第31回 「第1感 「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい」

第31回は「第1感 「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい」です。

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＞１．良好な第一印象形成を意識せよ

＞２．膨大な参考資料に瞬時の判断力を鈍らせるな

＞３．誤った無意識と適応性無意識を区別せよ

一瞬にして真偽を見分けることができるような（一気に結論に達する）脳の働きを「適応性無意識」と呼ぶ。つまり、意識が思考して正しい判断をする前に、直感で正解を導き出すひらめき能力のことだ．．．．

専門家の第１感は役立つことが多いが、一般人の第１感は騙されやすいものである。

新規事業開発に従事していると、誤った無意識の壁ともいうべきものに何度も直面する。

良好な第一印象を...といわれても、それはわかっているけれど....と思うことの連続。

膨大な参考資料に瞬時の判断力を鈍らせるな....と言われても、わかってもらうために膨大な参考資料を集めて、作って、それを整理して、瞬時の判断を良い方向にしてもらうために....逃げ出したくなるような思いをすることは日常茶飯事とは言わぬまでも、何度も何度も考えさせられる。自分は一体何をやっているのかと。

そんなことを続けていると、一般人の第１感（騙されやすい第１感）のもたらす弊害を防ぐために仕事をしているのではないか....と思えてくる。いい加減、うんざりしてくる。

だが....である。繰り返す。だが....である。

そういう時こそ、自分の意識が膨大な参考資料のわなにはまっていないか。本当は適応性無意識がきちんと機能して、厳しい指摘をしてもらっているものを見落としていないか。それを自分に問いかけなくてはならない。

こう言っては悪いが、適応性無意識がきちんと機能した指摘など、１０のうち、１あるかないかである。２～３あったら、それは大変に運が良い。だが、それをきちんとつかめるか否かで、事業の運命が左右されるのだということを肝に銘じなくてはならない。

ついでにいうと、そういう意識を持つことで、何を言われても、どんなに厳しいこと、どんなにいやなことを言われても、腹が立たなくなるものである。たとえ、腹が立っても、腹が立つことこそ自分の肥やしと思って、じっと耐えられるようになる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第29回 「企業戦略論 上・中・下」

第29回は「企業戦略論  上・中・下」です。

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＞１．持続可能な競争優位性はその企業に希少で模倣が困難な経営資源の存在である

経営資源には、「タンジブル（目に見える）な資源」のみではなく、技術力、ブランド、特殊な専門性や組織文化などの「インタンジブル（目に見えない）」な資源も含む．．．．実際は、企業の持つ経営資源を①V＝Value（価値）、②R＝Rareness（希少性）、③I＝Imitability（模倣可能性）、④O＝Organization（組織）、つまりVRIOという４つの視点から企業の競争優位性が「持続可能かどうか？」（＝真の競争優位）を分析する。

＞２．すべての戦略論も、最終的には内部資源の評価で決まる

＞３．業界構造はやはり重要

新規事業開発に従事していて、VRIOのうち、見落としがちなものはI＝Imitability、O=Organizationではないだろうか。V、Rはそれなりに注意を払っていると思うのだが、I＝Imitabilityの評価はよほど注意していても、甘くなりがちなのは否めない。

O＝Organizationについては、新規事業開発という業務の性格上、ある意味、独立して動いていく、動かざるを得ない状態が長く続くために、見落としがちな傾向を意識しなくてはならない。実際には、事業化フェーズに入った時に、自社組織の実行能力が決定的な要因となる。

これらのことを常に自戒して、考えをめぐらせておくことが必要である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第29回 「競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか」

第29回は「競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか」です。

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＞１．競合でもバリューチェーン（価値連鎖）は異なる

＞２．コスト優位を獲得するために価値連鎖そのものの再編成も検討すべし

＞３．差別化優位の獲得もまた価値連鎖そのものの再編成を検討せよ

＞４．リーダー攻略には「スコープの再定義」、「リソース増加」の検討を

新規事業、既存事業を問わず「競合でもバリューチェーン（価値連鎖）は異なる」ということを無意識のうちに忘れていることは多いのではないか。だが、この事実を忘れてしまっては、「敵を見誤る」という愚を犯すことになってしまう。このことを常に覚えておく必要がある。

新規事業開発においては「スコープの再定義」により、新たな価値連鎖を創造することが必要である。これは大変な作業ではあるが、これをやらなくては、新規事業にはならない。新規なものとして、市場、顧客は認識しない。このことを常に意識しなくてはならない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第28回 「競争の戦略」

第２８回は「競争の戦略」です。

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＞１．潜在的競合である新規参入の脅威は「参入障壁の高さ」で判断・対応せよ

＞２．複数の基本戦略を追うな

＞３．競合の戦略を理解して打ち手を考えよ

＞４．基本戦略を決めた上で、成長戦略を考えよ

＞５．新規に参入を検討する際、参入対象市場は参入に耐えうる市場か明確な基準で精査せよ

＞新規参入の際は、「不均衡状態にある業界」、「既存企業の反響が遅いか、効果的な反響がないと思われる業界」、「他社に比べて参入コストが少なくて済む業界」、「自社の力によって業界構造を変えることができる業界」、「参入によって自社の既存事業にプラスの効果が生じる業界」を狙うべきである。

ここに挙げられていることはどれも、新規事業開発においては重要な事柄ばかりであることは言うまでもない。その中からあえて意識すべしと言うとすれば、５番の「参入対象

市場は参入に耐えうる市場か」であろう。

ここに挙げられた新規参入の条件のどれかにあてはまるか、あてはまるものがなければ、どうやってあてはまるようにするかを考えることが必要であろう。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第27回 「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」

第２７回は「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」です。

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＞１．学習する組織をつくるためには５つの鍵が必要

一言で言うと属人性を排除し、再現性のある形で最適解を出せる風土を共有すること。

「５つの鍵」

①システム思考、②自己マスタリー、③メンタル・モデルの克服、④共有ビジョンの構築、⑤チーム学習

＞企業の抱える典型的な７つの学習障害を取り除くべき

一言で言えば、物事を鳥瞰する視点による全体最適の心構えで、限られた経験ではなく物事の因果関係からゼロベースで物事に取り組む姿勢が必要ということ。

「７つの学習障害」

①「職務イコール自分」、②敵は向こうに、③積極策の幻想、④個々の出来事にとらわれる、⑤ゆでられた蛙の寓話、⑥体験から学ぶという錯覚、⑦経営チームの神話

新規事業開発リーダーを務める者はこれらのことの意味を学ぶことになる内容ばかりである。だが、これは個人の意識、考え方ではなくて、組織として実現しなくてはならないと説いている内容である。

新規事業開発チームとして、これらのことを確立していけるか。どうやって確立するのか。それをやりぬく気力、精神力を自らが維持できるか。深く、重い課題である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第26回 「組織行動のマネジメント―入門から実践へ」 Clipped from: http://www.amazon.co.jp/%E7%B5%84%E7%B9%94%E8%A1%8C%E5%8B%95%E3%81%AE%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88%E2%80%95%E5%85%A5%E9%96%80%E3%81%8B%E3%82%89%E5%AE%9F%E8%B7%B5%E3%81%B8-%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%95%E3%82%A1%E3%83%B3%E3%83%BBP-%E3%83%AD%E3%83%93%E3%83%B3%E3%82%B9/dp/4478430144/ref=sr_1_2?ie=UTF8&qid=1291212302&sr=8-2

第25回は「組織行動のマネジメント－入門から実践へ」です。

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＞１．動機付け理論は進化している

＞２．人が集団に参加する理由は１つではない

＞３．リーダーシップの理論はいまだ解明されていない（現時点では状況適合理論が有力）

＞４．組織文化は各組織内での特異的な特性によって成り立つ

組織文化は、大きく①革新およびリスク性向、②細部に対する注意、③結果志向、④従業員重視、⑤チーム重視、⑥積極的な態度、⑦安定性という７つの変数の掛け合わせである。

＞５．唯一の優れた組織構造は存在しない

＞６．評価の潜在的問題として、次の６つを押さえておくべし

①単一基準の問題（異なる役割に対して同じ評価基準）、②寛大誤差の問題（評価者による違い）、③ハロー誤差の問題（ある１つの基準となる特性が他の特性の評価にも影響を与える）、④類似誤差の問題（自分自身の特性を特に重視して評価）、⑤低文化度の問題（評価のメモリが粗い）、⑥非業績基準に一致させる問題（本来の基準を任意に調整）

＞７．組織変革は一足飛びにはできない

組織変革は、①解凍（問題意識の共有）、②変革（移行）、③再凍結（定着化）のプロセスを経ること。

＞８．変革には抵抗がつきもの

変革への抵抗を克服するためには、①教育およびコミュニケーション、②参加、③促進とサポート、④交渉、⑤操作および吸収、⑥強制という６つの方法が挙げられる。

新規事業開発に従事する者、特にリーダーを務める者はこれらのことを頭に入れておく必要がある。いや、理解しておくことで、自らが壁にぶつかった時のガイドを与えてくれるということだろう。

自社の組織文化を理解した上で、新規事業開発を推進するに際して、直面する課題の理解、その解決方法を編み出していくことが重要である。私自身、これに対する理解が浅いために、いくつも失敗した。それ以上に、壁の前に立ちすくんで、考え込んでしまうことが多かった。

変革への抵抗を克服する方法が６つ挙げられているが、新規事業開発においては①コミュニケーションをまず第一に、これでもか、これでもかと続けることが求められる。①教育とコミュニケーションではなく、①コミュニケーションと書いたのは、新規事業開発に着手する者が「教育」などと、おこがましいことはできない。徹底的に、コミュニケーションを追求することだ。それも、やみくもに連呼すればよいものではない。コミュニケーションは双方向である。人々の意見に耳を傾けながら、自分の「論」をブラッシュアップしていくことが鍵である。決して、反対論者、懐疑論者に対して、耳を閉じてはならない。そういう意見にこそ、耳を傾けなくてはならない。これはつらいことだ。だが、それをやらなくては、応援団もできてこないのだ。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第25回 「ハーバードで教える人材戦略」 Clipped from: http://www.amazon.co.jp/%E3%83%8F%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%89%E3%81%A7%E6%95%99%E3%81%88%E3%82%8B%E4%BA%BA%E6%9D%90%E6%88%A6%E7%95%A5%E2%80%95%E3%83%8F%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%86%E3%82%AD%E3%82%B9%E3%83%88-M-%E3%83%93%E3%82%A2%E3%83%BC/dp/4820114638

第25回は「ハーバードで教える人材戦略」です。

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＞１．HRM（Human　Resource　Management）は経営の核

＞２．HRMの運用は全体の整合性の有無で決まる

＞３．利害関係者すべてとあらゆる点で協調することはできない

＞４．HRM運用の重要性は人事ではなく、ゼネラルマネージャーにある

＞５．HRM成果の把握は体系的に

＞　HRM活動の４領域

　　　１．従業員のもたらす影響

　　　２．ヒューマンリソースフロー

　　　３．報償システム　

　　　４．職務システム

新規事業開発にチャレンジする者を元気にさせるHRMをすれば、チャレンジする者は増えるだろうか。

実は増えるという効果が期待できるかというと、少々疑問を感じている。

ただ、チャレンジする者、チャレンジしようとする者をつぶさずにチャレンジさせるということには貢献しうるし、そうしなくてはならないと思う。

チャレンジしようとする人間の数は制度を変えても大して変わらないと思うのだが、少しでも環境が整えば、動き出す予備軍は確かに一定数いるように思う。さらに、自分が先頭に立ってチャレンジする者よりも、自分から先頭に立つ勇気、アイデアはないが、そういう者と一緒にチームで働きたいと思う者ははるかに多くいるのではないだろうか。そういう人間が「やってみよう」と思えるHRMというのはあるのではないか。

「若者がリスクをとってチャレンジしなくてはならない」と言うが、その前にやれることはないだろうか。HRM改革が行われる前にやれることはないだろうか。この種の話になると、この命題を常に考える。

自らがチャレンジすることだ。自ら行動することが微力ではあっても、人々の心を動かす力になるのだ。自分が、よほどひどいことをしていて、組織の中で完全に浮いているのでない限り、周囲の人々は自分のやることに何らかの関心を持っているし、程度の差はあれ、影響を受けるのだ。

また、自ら先頭に立ってチャレンジすることだけがチャレンジではない。チャレンジする人間の思想、目標に共鳴したら、その人間を支援する。これも立派なチャレンジである。まず、行動すべし。制度はそれらの事例が積み重なって、新しい現実が作り上げられた後からついてくるものだ。

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