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3分間ドラッカー【第62回】不適切な多角化はマネジメントを不可能にする Clipped from: http://diamond.jp/articles/-/5854

http://diamond.jp/articles/-/5854

 「組織は多角化していないほどマネジメントしやすい」（『マネジメント【エッセンシャル版】』）

　単純であれば明快である。全員が自らの仕事を理解し、自らの仕事と全体の業績との関係を知りうる。活動を集中できる。

　ところが長いあいだ、多角化しさえすれば業績が上がると信じられてきた。

　うまくいかなくなりそうなものは、いずれうまくいかなくなるという"マーフィの法則"がある。だが、事態が複雑な場合には、加えて"ドラッカーの法則"と呼ぶべきものが働く。なにかがうまくいかなくなると、すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に。

　トップが事業の現実、経営環境、顧客、技術を自らの目で見て、知り、理解することができなくなり、報告、数字、データなど抽象的なものに頼るようになったとき、組織は複雑になり過ぎ、マネジメントできなくなったと見てよい。

　それでは、多角化への信奉を説明するものは何か。じつは最高の業績の企業が単一市場や単一技術の企業であったと同様に、最悪の業績の企業もまた、単一市場や単一技術の企業だったのである。

 「多角化には適切なものと不適切なものがある。適切な多角化は、適切な事業に特化した単一市場や単一技術の企業に並ぶ業績をもたらす。不適切な多角化は、不適切な事業に特化した単一市場や単一技術の企業並みの業績しかもたらさない」（『マネジメント【エッセンシャル版】』）

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適切な多角化案件となること。新規事業開発のテーマを選定する際の要件であることは言うまでもない。

では、適切な多角化と不適切な多角化を峻別するものは何か。どのようにして、それを行うのか。

適切な多角化となる新規事業開発とは、自社の強みを進出市場での強みに再構成できることであると思う。ここでのポイントは「再構成」である。自社ですべてを完結させることはできない。必ず、他社まで含めた組み合わせが求められる。そのあるべき姿に合わせて、自社の強みを再構成し、自社のポジションを明確に定義できるかがポイントになる。