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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第12回 「コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント」

第12回は「コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント」です。

http://www.amazon.co.jp/gp/product/4894716577/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_1?pf_rd_p=466449256&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=4894716445&pf_rd_m=AN1VRQENFRJN5&pf_rd_r=0EP62T23CBP3YTFCG5GJ

＞ニーズとウォンツを見極めろ

「ニーズとは、人間生活上必要なある充足状況が奪われている状態」をいい、「ウォンツとは、そのニーズを満たす（特定の）ものが欲しいという欲望」のことをいう。そしてそのニーズをウォンツを満たすことができるあらゆるものを製品という。

＞フルラインカバレッジを考えるな

...昨今は心理的変数、行動的変数によるセグメンテーションの重要性が増している

＞他社との差別化は機能や価格だけではない

＞アイデア勝負で新製品開発をするな

新製品開発のプロセスは、①アイデアの創出、②アイデアのスクリーニング、③コンセプト開発とテスト、④マーケティング戦略の立案、⑤事業分析、⑥製品開発、⑦市場テスト、⑧商品化という順序である。

＞インサイド・アウト思考を排除せよ

企業を成長させるためには、現在扱っている製品や現時点におけるコンピテンシーを発想の出発点にする（インサイド・アウト思考）のではなく、既存ならびに新規顧客のいまだ満足されていないニーズを感知し、それを満たすこと（アウトサイド・イン思考）で成長を目指すべきである。

本書を読んだことのある方ならおわかりになると思うが、とにかく膨大な量の大著である。（私はこの前の版＝ミレニアム版を原書で読んだ。）

そのエッセンスをまとめよといわれると途方にくれてしまうような代物である。

それはそれとして．．．．

新規事業開発に従事する者にとって、最も重要な教訓は「インサイド・アウト思考を排除せよ」であろう。これに最も注意を払う必要があると思う。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第11回 「サービス・マーケティング原理」

第11回は「サービス・マーケティング原理」です。

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＞サービスはどれも一緒ではない

　１．人の身体との物理的コンタクトがあるもの

　２．物理的対象物に関わるもの

　３．人の心・精神・頭脳に関わるもの

　４．情報に関わるもの

＞生産性と品質は同じコインの両面

＞顧客満足≒「知覚されたサービス÷期待されたサービス」

＞苦情処理はサービス・マーケティングのポイントの一つ

　店舗やサービスにおける苦情を企業の本社・本部が把握している割合は５％にすぎない。

＞従業員のリテンションと顧客のリテンションは比例する

新規事業開発、特にハードウェア製品、部品の新規事業開発に対するヒントを導いてみたい。

＞サービスはどれも一緒ではない

われわれが立ち上げようとしている新規事業は上記４つのどれに関わるものかを考えることで、想定される利用シーンを描き出す手助けになりそうである。部品の場合は複数にまたがる場合もあるであろう。

＞従業員のリテンションと顧客のリテンションは比例する

よくいわれることだが、自分が使いたいと思うもの、自分があってうれしい、使って楽しいと思うものでなければ受け入れられないという言葉を思い出したい。事業を立ち上げようとしている自分、自分たち自身のリテンションをいかに上げるか。

また、社内の理解を得て、リテンション率を高めることが顧客のリテンションを高めるという考え方をとれないだろうか。これは事業の成功につなげるというのが第一なのだが、新規事業開発担当者が最も苦しめられ、困難に直面する「社内の理解を形成する」活動に対するモチベーション維持、向上につながると思うのである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第10回 「価格戦略論」

第10回は「価格戦略論」です。

http://www.amazon.co.jp/%E4%BE%A1%E6%A0%BC%E6%88%A6%E7%95%A5%E8%AB%96-%E3%83%98%E3%83%AB%E3%83%9E%E3%83%B3-%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%83%A2%E3%83%B3/dp/447837418X

＞売れないとき、簡単に価格を下げるな

＞価格がコストを決定するのであって、その逆ではない

＞利益を最大化する最適価格の設定時は、①価格反応、②コスト構造を見よ

＞価格のターゲットは投入後の時期によって変わる

＞製品ライン全体の利益の最大化のため、いくつかの製品利益を犠牲に

＞顧客の支払い最大許容値が小さい場合ではバンドリング（セット販売）は裏目に

新規事業開発において、特に重要なのは「価格がコストを決定する」、「利益を最大化する最適価格の設定時は①価格反応、②コスト構造を見よ」、「価格のターゲットは投入後の時期によって変わる」といったところであろう。

価格戦略によって、シミュレーションによって出てくる数字はがらっと変わる。よくよく注意を払わなくてはならない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第9回 「コーポレート・ファイナンス」

第9回は「コーポレート・ファイナンス」です。

http://www.amazon.co.jp/%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%9D%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88-%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%A4%E3%83%8A%E3%83%B3%E3%82%B9-%E7%AC%AC8%E7%89%88-%E4%B8%8A-%E3%83%AA%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%BC%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%96%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%AA%E3%83%BC/dp/482224525X＞

http://www.amazon.co.jp/gp/product/4822245268/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_1?pf_rd_p=466449256&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=482224525X&pf_rd_m=AN1VRQENFRJN5&pf_rd_r=1MQADZBHP7FXM20TEHD1

＞投資価値は市場価値から出発せよ

＞簿価と時価（市場価値）を明確に区分けせよ

＞資本コストは節税効果も加味し、PLだけでなくBS、CFの影響も考えよ

＞企業の投資プロセスに沿って考えた場合、価値を高めるためには、以下の質問に答えられる必要がある

＞どのように資金を調達すれば良いのか

＞価値を高める投資を「どのように見極めれば良いのか」

＞価値を高めるには「どのような資本構成にすれば良いのか」

＞価値を高めるためには「収益の分配方法をどのように行うか」

＞リスク管理をどのように行えば良いのか

改めてコメントすることはない。新規事業開発においても、上記の質問に対する答えられるようにすることを考え続けることである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第8回 「決定版 リアル・オプション―戦略フレキシビリティと経営意思決定」 Clipped from: http://www.amazon.co.jp/%E6%B1%BA%E5%AE%9A%E7%89%88-%E3%83%AA%E3%82%A2%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%AA%E3%83%97%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E2%80%95%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%83%95%E3%83%AC%E3%82%AD%E3%82%B7%E3%83%93%E3%83%AA%E3%83%86%E3%82%A3%E3%81%A8%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A-%E3%83%88%E3%83%A0-%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89/dp/4492601074

第8回は「決定版 リアル・オプション―戦略フレキシビリティと経営意思決定」です。

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＞戦略の柔軟性を加味して投資判断を行え！

リアル・オプションとは、不確実な将来に対して、企業がとりうる戦略上の柔軟性（フレキシビリティ）をオプション理論で評価し、経営の意思決定を強力にサポートする手法である。

＞戦略の柔軟性に伴う評価上の変数を加味せよ！

リアルオプションの価値に影響を与える６つの変数とは①リスキーな原資産の価値、②行使価格、③行使期間、④リスキーな原資産の標準偏差、⑤オプションを保持している期間におけるリスクフリーレート、⑥原資産から払い出される配当である。

＞リアルオプション導入のプロセス

①DCF評価モデルによって、柔軟性を考慮しない場合の現在価値算出

②イベント・ツリー分析を利用して、不確実性をモデル化

③経営上の柔軟性を特定・反映させ、ディシジョン・ツリーを作成

④リアル・オプション分析を実施

新規事業開発において、イベントツリー分析を行うことは困難な作業である。だが、ここで想定されるケースをどれだけ考え出せるかがポイントであることに反対する者はいないであろう。要するに、とりうるオプションをどれだけ考え出せるかがポイントと言っているのだが、これを生み出すプロセスから得るものは必ずある。

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MBA必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第7回 「企業価値評価」

第7回は「企業価値評価」です。

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＞「投下した資産が資本の機会費用を上回るリターンを生み出すことで価値が創造される」

つまり、単にリターンを上げるだけではだめ、ということで相対的な資本効率を考える必要がある

＞「将来キャッシュフローもしくはエコノミックプロフィットの現在価値を最大化する戦略をとることで、価値が創造される」。目先の利益ではなく、将来にわたり拡大再生産できる事業性を持つ投資を行うべきである。

＞「ROIC（投下資本利益率）の資本コストを上回る限り、成長により価値が創造される」

あくまで投下資本に対する利益を評価すべきである。（ROIC＝税引後営業利益÷投下資本、投下資本＝純資産＋有利子負債）

＞「株価は企業の将来の業績への市場の期待で決まるものであるが、市場の期待は正確な業績予測によるものとは限らない」

＞「株主が得るリターンの大きさは、主として企業の将来の業績への期待（株価）と実績の格差で決まる」

新規事業開発においても、相対的資本効率、将来にわたり拡大再生産できる事業性、投下資本利益率を強く意識する必要があるのは当然のことである。

ここで注目したいのは、株価が「市場の期待」で決まるように、新規事業の扱いは「社内の期待」で決まるということである。新規事業の正確な業績予測はどんなに精度を上げても不可能である。誰も正確な業績予測などできないのであるから、「期待」で扱いが決まるということはある意味避けられない。

新規事業の成果は、社内の期待と実績の格差で決まるといってもよいであろう。新規事業というものは、すべからく、期待されないで始まるケースがほとんどであろう。したがって、格差が大きいということはそれだけ大きな成果を上げたということである。

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