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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第25回 「ハーバードで教える人材戦略」 Clipped from: http://www.amazon.co.jp/%E3%83%8F%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%89%E3%81%A7%E6%95%99%E3%81%88%E3%82%8B%E4%BA%BA%E6%9D%90%E6%88%A6%E7%95%A5%E2%80%95%E3%83%8F%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%86%E3%82%AD%E3%82%B9%E3%83%88-M-%E3%83%93%E3%82%A2%E3%83%BC/dp/4820114638

第25回は「ハーバードで教える人材戦略」です。

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＞１．HRM（Human　Resource　Management）は経営の核

＞２．HRMの運用は全体の整合性の有無で決まる

＞３．利害関係者すべてとあらゆる点で協調することはできない

＞４．HRM運用の重要性は人事ではなく、ゼネラルマネージャーにある

＞５．HRM成果の把握は体系的に

＞　HRM活動の４領域

　　　１．従業員のもたらす影響

　　　２．ヒューマンリソースフロー

　　　３．報償システム　

　　　４．職務システム

新規事業開発にチャレンジする者を元気にさせるHRMをすれば、チャレンジする者は増えるだろうか。

実は増えるという効果が期待できるかというと、少々疑問を感じている。

ただ、チャレンジする者、チャレンジしようとする者をつぶさずにチャレンジさせるということには貢献しうるし、そうしなくてはならないと思う。

チャレンジしようとする人間の数は制度を変えても大して変わらないと思うのだが、少しでも環境が整えば、動き出す予備軍は確かに一定数いるように思う。さらに、自分が先頭に立ってチャレンジする者よりも、自分から先頭に立つ勇気、アイデアはないが、そういう者と一緒にチームで働きたいと思う者ははるかに多くいるのではないだろうか。そういう人間が「やってみよう」と思えるHRMというのはあるのではないか。

「若者がリスクをとってチャレンジしなくてはならない」と言うが、その前にやれることはないだろうか。HRM改革が行われる前にやれることはないだろうか。この種の話になると、この命題を常に考える。

自らがチャレンジすることだ。自ら行動することが微力ではあっても、人々の心を動かす力になるのだ。自分が、よほどひどいことをしていて、組織の中で完全に浮いているのでない限り、周囲の人々は自分のやることに何らかの関心を持っているし、程度の差はあれ、影響を受けるのだ。

また、自ら先頭に立ってチャレンジすることだけがチャレンジではない。チャレンジする人間の思想、目標に共鳴したら、その人間を支援する。これも立派なチャレンジである。まず、行動すべし。制度はそれらの事例が積み重なって、新しい現実が作り上げられた後からついてくるものだ。

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（書評）マネジメント[エッセンシャル版] － 基本と原則 Clipped from: http://mixi.jp/list_review.pl

書いてある文章はわかりやすい。しかし、ドラッカー博士のメッセージは深い。 
このことに気づくために、マネジメントの経験をつむ必要があったのだということに気づかされた。 

ドラッカー博士の言葉ひとつひとつをかみしめなくてはならない。

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（書評）「ひらめき力」の育て方―だれも思いつかない、だからビッグビジネスになる Clipped from: http://mixi.jp/list_review.pl

読んでいて、すべてのメッセージがびんびん響く。リアル感をもって迫ってくる。プロジェクトおとりつぶしを切り抜ける場面では涙が出そうになって、困ってしまった。 
新規事業開発に従事する方には、ぜひ一読をお勧めする。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第24回 「コンピテンシー・マネジメントの展開―導入・構築・活用」

第24回は「コンピテンシー・マネジメントの展開―導入・構築・活用」です。

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＞１．継続的に重要なもの（再現性のある思考・行動）は結果ではなくコンピテンシー

コンピテンシーとは、「さまざまな状況を超えて、かなり長期間にわたり、一貫性をもって示される行動や思考の方法」のことをいう。つまり、「たまたま出た成果」ではなく、再現性の担保を持たせるだけの具体的な「良い結果が出る可能性が高い行動・思考様式」である。

＞２．コンピテンシーは組織で標準化できる

＞３．管理職のコンピテンシー用件は（階層を問わず）似ている

＞管理職のコンピテンシーモデル

　①インパクトと影響力

　②達成重視

　③チームワークと協調

　④分析的思考

　⑤イニシアティブ

　⑥人の育成

　⑦自己確信　

　⑧対人関係理解

　⑨指揮命令／自信

　⑩情報探求

　⑪チーム・リーダーシップ

　⑫概念化思考

新規事業開発に限定されることでは当然ないのだが、コンピテンシー　＝　「たまたま出た成果」ではなく、再現性の担保を持たせるだけの具体的な「良い結果が出る可能性が高い行動・思考様式」であるということの意味するところは大きい。

新規事業開発を成功させる勝ちパターンなるものは確かにある。個々の事例に応じて変わるものはあるし、全く同じケースなどないのだが、成功させる勝ちパターンの動作というものがある。

だが、残念ながら、自分自身が勝ちパターンを習得した上で、新規事業開発に挑むなどというケースはまれであろう。そんなことができたら、既に立ち上げた事業で主要なポジションを占めて、活躍しているはずだ。

やはり、経験をつんで、ふり返った時に、自分が身につけたものを挙げられるようになれば、それが自分の蓄積したコンピテンシーなのだ。それを身につけるために、経験者から学ぶことは大変重要であり、自分を挫折から守る強力な手段となる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第22回 「企業のレジリエンシーと事業継続マネジメント―サプライチェーン途絶!その時企業はどうしたか」

第23回は「企業のレジリエンシーと事業継続マネジメント―サプライチェーン途絶!その時企業はどうしたか」です。

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＞１．サプライチェーンをグローバル化

＞２．期待される「脆弱性」は「①発生確率」と「②影響度」の二軸で評価せよ

＞３．ブルウィップ効果（消費者のわずかな需要変動が、メーカー側に増幅して伝わること）はサプライチェーン上の売り手と買い手の協調性の欠如が原因

＞４．サプライチェーンの脆弱性は「①適切な予測」、「②冗長性」そして「③柔軟性」で緩和せよ

今日の新規事業開発において、課題とされていることが述べられている。オープンイノベーション、アライアンスといったことの負の側面、リスクマネジメントを要する側面がエッセンスを読んだだけで述べられていることに気づかされる。新規事業開発に当たっていると、ここで述べられていることを考える以前の段階で奮闘することになるため、どうしても、これらのことに意識を向けることがおろそかになることは否めない。

これをどうやって、カバーしていくのか。私自身にとっても課題である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第22回 「サプライチェーン・デザイン―企業進化の法則」

第22回は「サプライチェーン・デザイン―企業進化の法則」です。

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＞１．優位は一時的

種が進化して新たな環境に適応しなければ絶滅せざるを得ない自然界同様、企業の世界でも同様の強制力が働いている。

＞２．最も重要なチェーンは「進化し続ける能力の連結」

能力の「連結」とは最終消費者から辿って原材料の供給元、新技術の発想までの設計に含まれた自社独自の能力とパートナー企業の能力を合わせた総合力をいう。

＞３．クロックスピードの速い世界で優位を保つには、製品、プロセス能力の各チェーンを同時に達成すべし

従来の２軸のコンカレントエンジニアリング（CE:製品設計と生産工程の両軸を同時に設計することで、自社の製品開発の初期段階から、商品設計、実験評価、生産準備、製造・出荷にまで至る全製造ライフサイクルを最適化させる意識を持たせ、リードタイムの短縮や後工程からの手戻りといった無駄を排除していく）ではなく、第三軸として業界サプライチェーンを加えてCEを捉えなおすこと。例として、パソコン業界におけるIBMのサプライチェーンは、事実上、マイクロソフトとインテルに業界の主導権を渡し、最終的には中国レノボへの売却という撤退劇で幕を閉じた。

今日の新規事業開発においては、自社だけで完結する構想では事業シナリオを描けなくなっていることを痛感させられるケースが増えているのではないだろうか。

まさに、自社独自の能力とパートナー企業の能力を合わせるという構想力であり、パートナー企業を巻き込む動員力が求められているように思う。

そして、難しいと痛感するのだが、パートナー企業に主導権を渡してしまうという愚を犯さない舵取りが必要である。言うのは簡単だが、新規事業開発に従事していると、自らのプロジェクトを存続するために、甘い話、うまい話にのってしまう誘惑が常に襲ってくる。これを冷静に判断しなくてはならない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第21回 「知識創造企業」

第２１回は「知識創造企業」です。

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＞暗黙知を形式知化せよ

ホンダ・シティの開発において暗黙知を形式知に転換した例では、①表現しにくいものを表現するために比喩や象徴を用いている。②知識を広めるために個人の知が他人にも共有される③新たな知識は曖昧さと冗長さにより作られるという３つの特徴が確かめられた

＞連鎖的イノベーションのプロセスで暗黙知を定着させよ

＞イノベーティブな組織の中心はミドルマネージャー

＞組織的な知識創造の支えとなる組織構造を考えよ

＞変換時のハードルを越えよ

新規事業開発に従事する者にとっての教訓に満ちているということを改めて認識した。

自らの目指すところを他人に共有してもらうためにどうすべきかを常に意識すべし。曖昧さと冗長さの中から新たな知識が生まれることをわかった上で、自らはどう行動すべきか。

イノベーティブな組織を作るために、自分は活動しているのだという認識を持つこと。すなわち、上からの指示を待っているのではなく、自ら行動するミドルにならなくてはならないこと。

「変換」する時のハードルは途方もなく高く感じられるが、何とか、これを突破しなくては、次がない。それを乗り越えるために知恵を絞る。

これらのメッセージはすべて、新規事業開発に従事する者は自覚しなくてはならないことである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第20回 「イノベーションへの解 利益ある成長に向けて」

第２０回は「イノベーションへの解 利益ある成長に向けて」です。

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＞戦略はトップダウンのみで立案するべからず

不確実な状況においては、いかなるデータの分析に基づくトップダウンの戦略（意図的戦略）も役に立たないことも多い。ゼロベースのブレストも同様だが、これまでの前提が変わる可能性がある中、ボトムアップによる戦術的観点からの戦略策定（創発的戦略）も、不確実なシナリオを予測することになる可能性がある。

＞従来のマーケティングプロセスにも落とし穴が

従来のマーケティングのセグメンテーション（市場細分化）プロセスは顧客の解決した最も本質的なニーズを見落としてしまう可能性がある。そのため顧客の「属性」ではなくむしろ顧客の「状況（用事）」に着目し、状況をベースにした分析で、その状況における製品の真の競合相手を認識する。その上で顧客の「状況（用事）」に応じたニーズに対応させる必要がある。

＞コモディティ化の影響を考えろ

いかなるイノベーションも、いつかは必ず「コモディティ化」される。しかし、同時に付加価値を生む可能性もはらんでいる。つまりコモディティ化の影響を社内で受けているときこそ、転換のチャンス、必ず補完的なプロセス（脱コモディティ化）が当該事業のバリューチェーン（価値連鎖）上の別の場所で作用し、潜在的に莫大な利益を獲得する機会を生み出している。

＞製品化のスピードは不変ではない

＞戦略策定における組織における思考プロセス確立を

＞種まき事業はタイミングを考えろ

＞イノベーションは大企業でも運用可能

新規事業開発に従事する者は創発的戦略を自らリードするという自覚を持たなくてはならない。自らが、不確実な環境の中で新しい戦略を生み出すのだという自覚を持って、ことに挑む。こんなにダイナミックなものはない。そう思えることが重要だ。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第19回 「イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」

第19回は「イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」です。

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＞イノベーションは巨大なリーダー企業をも追い落とす

優良企業がトップの座から落ちたのは、競合他社が強くなったからではなく、優位性のなさそうな質の高くないイノベーション（破壊的イノベーション）を提供する新規参入企業が現れたのが原因の１つ。当初は低価格、低品質のサービスとたかをくくっていても、やがてそのセグメントでシェアを取り、利益を獲得しだすと今度は高価格、高品質のセグメントへと攻めてくる。

＞破壊的イノベーションの新規参入企業は収益獲得後高品質化が可能

＞需給と費用対効果を見た差別化を

＞破壊的イノベーションのマネジメントは従来のマーケティングプロセスとは異なる

既存の組織とは異なるプロジェクトチームとして認識。従来のマーケティングや製品開発のプロセスよりも、より柔軟性を持たせ、マーケットリサーチやテストマーケティング的な段階的投資により市場を見つける。

現場で、実際に遭遇する課題は、その段階、状況によって異なるため、「これである」、「こうである」というはっきりしたメッセージを発することは困難である。だが、どんな状況にあっても、「困難だからこそ、突破した時に、競争力になる」ということを常に覚えておこう。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第18回 「顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する」

第18回は「顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する」です。

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＞どのセグメントの顧客満足度をどの程度上げるのかを考えよ

顧客セグメント（細分化）の程度により、平均顧客維持率が７２～９０％上昇する

＞顧客満足度の向上が必ずしも顧客維持に結びついているわけではない

離反した顧客の６０～８０％が離反する以前のアンケート調査で「満足、または非常に満足している」と答えている。

＞顧客維持は投資対効果

新規事業開発においても、どのセグメントの顧客にフォーカスして、事業を立ち上げるかは大きなテーマである。これを間違えてしまうと、うまくいくはずのものがうまくいかなくなる。非常に重いテーマである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第17回 「アイデアのちから」

第1７回は「アイデアのちから」です。

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＞Simple（単純明快であれ）

最も伝えたい内容、核となる部分を、短い言葉で冒頭に持ってくること。

短いが、意味深長な（捉え方によって、さまざまな解釈ができる）言葉が良い

＞Unexpected（意外性を与えよ）

＞Concrete（具体的であれ）

＞Credentialed（信頼できる）

＞Emotional（感情に訴える）

＞Story（物語性がある）

ここに挙げられたキーワードの中で、Simpleの部分に最も考えさせられたので、Simpleの部分のみ、引用を追加している。

私自身のことで恐縮だが、Simpleであることの重要性は認識していたが、「捉え方によって、さまざまな解釈ができる」表現は良くないと考えてきた。逆に、「こうとしか捉えられない」表現を心がけることで、誤解を呼ばないことが最上と考えてきた。

だが、新規事業開発においては、当初想定していなかったことが起こることに加えて、思いがけないチャンスが本命であることが多いということと重ね合わせると、「捉え方によって、さまざまな解釈ができる」メッセージを最初に作っておくことに意味があるのではないかと思えてきた。そうすることで、思わぬチャンスに対する目が開かれるのではないかと。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第16回 「費用対効果が23%アップする 刺さる広告―コミュニケーション最適化のマーケティング戦略」

第1６回は「費用対効果が23%アップする 刺さる広告―コミュニケーション最適化のマーケティング戦略」です。

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＞広告効果における９つの個別要素のうちマーケターの大半は3分の2を放置

広告効果に関連する９つの要素はマーケターが意思決定を行う道筋にならい、４つのカテゴリー（４M　：モチベーション、メッセージ、メディア、マキシマイゼーション）に分けられるが、「４Mのうち１つまたは複数のMを顧みなかったせいで広告費の４０％近くが無駄になっていた」という。特に「ほとんどの企業は、４Mの第一の要素、消費者のモチベーションを獲得する上で欠かせないマーケティングの意思決定において、体系的なプロセスを一切持っていない」という。

＞成功のコンセンサスを獲得すべし

＞行動プランのコンセンサスを獲得すべし

＞マーケティング効果の評価と行動プランを結びつけろ

＞同じ価格、品質でもブランドに対する消費者のモチベーションは違う

＞旧式の理論・リサーチに惑わされるな

＞直感的メッセージから科学的メッセージへ

＞広告をコマーシャルで３回見るより、異なるメディアで目にする方が消費者への影響力が強い

＞メディア最適化はリアルタイムで対応せよ

４Mのモチベーションを構成する要素は「消費者ニーズ」、「ポジショニング」、「セグメンテーション」であるという。

新規事業開発において、最初に明確に定義しなくてはならない項目と全く同じであることに気づく。われわれはいかなる消費者ニーズを満たすのか。ここの出発点が間違ってしまっては、どうにもならないということである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第15回 「マーケティング・リサーチの理論と実践 」

第1５回は「マーケティング・リサーチの理論と実践 」です。

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＞マーケティング・リサーチのタスクは一度実行すれば終わりではない。正確で信頼性の高い意思決定に必要な情報を「タイムリー」に経営陣に提供し続ける「継続」こそが重要

＞一連のマーケティング・リサーチの成否は調査設計の段階で決まる

＞リサーチでは結果の前に前提となる課題（誤差）に気をつけろ

＞調査の基本設計時には、標本抽出の方法や標本サイズに気をつけろ

＞実査（調査）後もデータの信頼性をチェックせよ

＞データの解析方法を体系的に理解せよ

新規事業開発においては、何を調査するのか？に始まり、どうやって調査するのか？、分析結果から何を導き出すのか？．．．．すべてが悩みの連続である。

それゆえに、何を調査するのか？が重要であるのだが、これを定義するのが一番難しい。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第14回 「戦略販売―長期的信頼関係をつくるセールスの6大要素 」

第1４回は「戦略販売―長期的信頼関係をつくるセールスの6大要素 」です。

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＞受注に至るためには異なる役割を持つ顧客内キーパーソンを見極めよ

購買プロセスには、４つの異なる購買判断基準と役割、決裁権限を持つ担当がおり、それを見極めた上で、実際に勝負（コンタクト）するのか、準備をするのかを考える必要がある。特に重要なのはコーチ。

財務型バイヤー

ユーザーバイヤー

技術型バイヤー

コーチ

＞注文を待つのではなく、意識的に注文（収益）を予測せよ

＞仕事に優先順位をつけるのと時間の割り振りをするのは同じではない

売り上げ増のためには、クロージングよりもむしろ安定的なコンタクト済の「見込み客」を増やすことが重要

新規事業開発においては、将来の顧客、社内の両方に対して、購買プロセスを意識した行動をとらなくてはならない。

社内に購買プロセス？？？　一体何だ？？？と思われる向きもあるであろう。

社内の購買プロセスとは、自分が立ち上げようとしている新規事業を事業化する＝新規事業を買うという結果に導くプロセスを指す。

社内の購買プロセスにおいても、コーチの存在が重要になる。コーチ役を果たしてくれる人を見つけて、その方の支援を得られるか否か。これが新規事業開発を継続して進められるか否かを左右する。

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