Art Mori's life blog

ライブ‘＠Bar Calvados

2012-01-22T09:47:00.000+09:00

ライブ＠Bar Calvadosは無事終了しました。

お客様の入りもちょうどいい感じだったと思います。満席では、お客様が窮屈になってしまいますが、そんなことはなく、かといって、空席が目立つという感じでもなくというちょうどよさでした。
Bar Calvadosにとっても、初めての試みでしたが、チーフ以下、スタッフの皆さんにも喜んでいただけました。２回目以降のお話もいただき、白楽エリアでの活動拠点がまた一つできました。２回目の日程はチーフと相談して、決めていきます。

昨晩は２０曲ぶっ通し。いやはや、疲れました。
２部でリクエストが入って、１曲追加。さらに、アンコールで１曲追加で２０曲。

ライブ終了後、ベースアンプを借りたブルースエットに返却に行ったら、こちらも盛り上がり大会。フラメンコギター、シャンソン歌手の方とセッションになってしまい、も～、へろへろ。

もう一度、Bar Calvadosに戻ったら、もう１曲というリクエスト。
へろへろだったので、黒いオルフェをアカペラで。
気がついたら、黒いオルフェを３回演奏していました。

というわけで、次回もありそうなので、これにこりずに、よろしくお願いします。

ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第35回「無理せずに勝てる交渉術」

2010-12-27T22:55:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第35回「無理せずに勝てる交渉術」

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第３5回は「無理せずに勝てる交渉術」です。

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＞１．優秀なネゴシエーターは競争志向でなく協力志向

＞２．性格によって異なる交渉スタイルの存在を認識せよ

＞３．交渉の準備段階で、交渉の状況を見極めよ

＞４．相手との情報交換を重視せよ

＞５．本交渉の開始から譲歩へのプロセスでとるべき交渉戦略は３つの要素で決めよ

交渉の状況、レバレッジの有無・強弱、当事者双方の交渉のスタイルにより、譲歩の仕方も違う。

＞６．倫理を持って交渉せよ

交渉技術というのは、新規事業に限ったことではないが、新規事業開発に従事する者の心得がちりばめられたメッセージである。

競争志向でなく協力志向であることは社内外に対して、常に忘れてはならないことである。そうでなければ、支持者を集めることができない。

性格によって異なる交渉スタイルの存在を知ることは極めて重要である。とにかく、社内外共に、話の通じる相手を選んで、話をしていくということが重要であり、その相手に合ったスタイルで話をできるか、できないかでアウトプットが大きく変わってしまう。

相手との情報交換を重視することは、新規事業開発においては極めて重要である。相手が価値を見出さなければ、話を聞いてもらえないからである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第34回「考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則」

2010-12-26T19:43:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第34回「考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則」

第３4回は「考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則」です。

http://www.amazon.co.jp/%E8%80%83%E3%81%88%E3%82%8B%E6%8A%80%E8%A1%93%E3%83%BB%E6%9B%B8%E3%81%8F%E6%8A%80%E8%A1%93%E2%80%95%E5%95%8F%E9%A1%8C%E8%A7%A3%E6%B1%BA%E5%8A%9B%E3%82%92%E4%BC%B8%E3%81%B0%E3%81%99%E3%83%94%E3%83%A9%E3%83%9F%E3%83%83%E3%83%89%E5%8E%9F%E5%89%87-%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%A9-%E3%83%9F%E3%83%B3%E3%83%88/dp/4478490279

＞１．冗長な説明を避け、ポイントから述べよ

＞２．ロジック、グルーピングを注意して文章、発言をまとめよ

＞３．読み手・聞き手に変化を与えよ

＞４．ロジックは演繹または帰納で論証させよ

＞５．反射的に解決策を出すな

＞７．文章の目的を明確にせよ

しいて、新規事業開発に従事する者にとってのヒントを挙げてみると、「読み手・聞き手に変化を与えよ」ではないだろうか。新規事業開発を推進する場面では、懐疑的な目にさらされた状態での説明になるというハンディを背負うのは不可避といえる。だからこそ、読み手・聞き手が想定していない「変化」を示し、関心を持たせることができるかが重要になってくる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第33回「現代の経営」

2010-12-12T22:38:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第33回「現代の経営」

第３３回は「現代の経営」です。

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＞１．真の「経営原理」は人と組織のマネジメント

今日企業が必要としているのは、個々人の力と責任に広い領域を与えると同時に、彼らの志や努力に共通の方向を与え、チームワークを打ち立て、個人的目標と共通の利益を調和せしめるような「経営原理」である。これらのことを良く成し遂げられるのは、「目標設定」と「自己統制」による経営しかないであろう。

＞２．意思の入った予算統制を

＞マネジメントの３つの機能

＞第一の機能事業のマネジメント

マーケティングとイノベーションによって、顧客を創造する活動。したがって、事業のマネジメントは、官僚的・管理的な仕事ではなく、企業的でなくてはならない。また、環境適応的な仕事ではなく、創造的な仕事でなくてはならない。さらに、マネジメントは業績のみによって評価される意識的な活動でなくてはならない。企業は行っている事業・行うべき事業をうまくマネジメントしなければならない。もちろんその事業は営利、非営利を問わない。

＞第二の機能経営管理者のマネジメント

経営管理者をマネジメントし、人的・物的資源を使って生産的な企業を作ること。企業はその構成要素である資源の合計よりも大きい存在であり、投入されたものよりも大きいものを産出することのできる有機的存在である。このように資源に変化をもたらすものが、マネジメントなのである。しかも、われわれの利用できるさまざまの資源の中で、成長と発展を期待できるのは人間だけであり、したがって経営管理者は企業にとって最も高価な資源なのである。企業は経営管理チームを用いて自らマネジメントする。経営管理者のマネジメントは資源を活かすことである。

＞第三の機能人と仕事のマネジメント

企業では仕事が行われる。そして仕事を行うのは、さまざまな技術を持ち、質の異なる人である。現代のように知識が人的資源の中心を占めるようになれば、人とその仕事をマネジメントすることが企業にとって重要なものとなる。

いわずと知れた、ドラッカー博士の著作の中でも必読書とされているものである。

自らの取り組んでいる新規事業がどれだけのものを産出できるか。投入したものに対して、どれだけ大きなものを産出できるか。当然、それは大切なことだ。

だが、何よりも大事なのは人。これを推し進める人。周囲で支援する人。厳しいチャレンジをする人。人の存在と組み合わせが最も大事だ。

ドラッカー博士の著作はどれを読んでも、新規事業開発に従事する者に多くのヒントを与えてくれる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第32回「ベンチャー創造の理論と戦略―起業機会探索から資金調達までの実践的方法論」

2010-12-09T22:00:00.000+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第32回「ベンチャー創造の理論と戦略―起業機会探索から資金調達までの実践的方法論」

第32回は「ベンチャー創造の理論と戦略―起業機会探索から資金調達までの実践的方法論」です。

http://www.amazon.co.jp/%E3%83%99%E3%83%B3%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%BC%E5%89%B5%E9%80%A0%E3%81%AE%E7%90%86%E8%AB%96%E3%81%A8%E6%88%A6%E7%95%A5%E2%80%95%E8%B5%B7%E6%A5%AD%E6%A9%9F%E4%BC%9A%E6%8E%A2%E7%B4%A2%E3%81%8B%E3%82%89%E8%B3%87%E9%87%91%E8%AA%BF%E9%81%94%E3%81%BE%E3%81%A7%E3%81%AE%E5%AE%9F%E8%B7%B5%E7%9A%84%E6%96%B9%E6%B3%95%E8%AB%96-%E3%82%B8%E3%82%A7%E3%83%95%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%BB-%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%A2%E3%83%B3%E3%82%BA/dp/4478372039

＞１．ベンチャー企業のほとんどは生き残らない

「いかに成功するか」以上に、「いかに失敗しないか」、「いかに落とし穴にはまらないか」を考え抜き、準備をするべきである。

＞２．アントレプレナーシップ（起業家精神）に必要なものはリーダーとしての思考・行動様式

言うは易してあるものの「完璧よりも効果を優先する」、「失敗を学習の道具として利用する」、「自分が世の中を変えると信じて疑わない信念」などの日々の実践が成否を分ける。

６つのアントレプレナーマインド

１）コミットメントと強固な決意

２）リーダーシップ

３）起業機会への執念

４）リスク、曖昧性、不確実性に対する許容度

５）創造性、自己依存、適応力

６）一流たらんとする欲求

＞３．「起業機会」イコール「アイデアの創出」ではない

＞４．「革新的技術」は十分条件にはならない

最も重要なのは、創業者と経営チームである

＞５．「優れたアントレプレナー」イコール「カリスマ経営者」ではない

＞６．独りよがり経営では続かない

価値の創造を通じてパイ自体を大きくすることにより、顧客、仕入業者、チームの様々な利害関係者など、すべてに利益をもたらさない限り継続的な成長は見込めない。

＞７．拡大前にルール、制度類の整備が不可欠

新規事業開発に従事するものの戒めそのものである。あえて、解釈をコメントする必要もない内容である。ここに述べられていることを日々、自戒して、ことに当たるべし。これ以外、言うことはない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第31回「第1感「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい」

2010-12-08T19:58:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第31回「第1感「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい」

第31回は「第1感「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい」です。

http://www.amazon.co.jp/%E7%AC%AC1%E6%84%9F-%E3%80%8C%E6%9C%80%E5%88%9D%E3%81%AE2%E7%A7%92%E3%80%8D%E3%81%AE%E3%80%8C%E3%81%AA%E3%82%93%E3%81%A8%E3%81%AA%E3%81%8F%E3%80%8D%E3%81%8C%E6%AD%A3%E3%81%97%E3%81%84-%E7%BF%BB%E8%A8%B3-M%E3%83%BB%E3%82%B0%E3%83%A9%E3%83%83%E3%83%89%E3%82%A6%E3%82%A7%E3%83%AB/dp/4334961886

＞１．良好な第一印象形成を意識せよ

＞２．膨大な参考資料に瞬時の判断力を鈍らせるな

＞３．誤った無意識と適応性無意識を区別せよ

一瞬にして真偽を見分けることができるような（一気に結論に達する）脳の働きを「適応性無意識」と呼ぶ。つまり、意識が思考して正しい判断をする前に、直感で正解を導き出すひらめき能力のことだ．．．．

専門家の第１感は役立つことが多いが、一般人の第１感は騙されやすいものである。

新規事業開発に従事していると、誤った無意識の壁ともいうべきものに何度も直面する。

良好な第一印象を...といわれても、それはわかっているけれど....と思うことの連続。

膨大な参考資料に瞬時の判断力を鈍らせるな....と言われても、わかってもらうために膨大な参考資料を集めて、作って、それを整理して、瞬時の判断を良い方向にしてもらうために....逃げ出したくなるような思いをすることは日常茶飯事とは言わぬまでも、何度も何度も考えさせられる。自分は一体何をやっているのかと。

そんなことを続けていると、一般人の第１感（騙されやすい第１感）のもたらす弊害を防ぐために仕事をしているのではないか....と思えてくる。いい加減、うんざりしてくる。

だが....である。繰り返す。だが....である。

そういう時こそ、自分の意識が膨大な参考資料のわなにはまっていないか。本当は適応性無意識がきちんと機能して、厳しい指摘をしてもらっているものを見落としていないか。それを自分に問いかけなくてはならない。

こう言っては悪いが、適応性無意識がきちんと機能した指摘など、１０のうち、１あるかないかである。２～３あったら、それは大変に運が良い。だが、それをきちんとつかめるか否かで、事業の運命が左右されるのだということを肝に銘じなくてはならない。

ついでにいうと、そういう意識を持つことで、何を言われても、どんなに厳しいこと、どんなにいやなことを言われても、腹が立たなくなるものである。たとえ、腹が立っても、腹が立つことこそ自分の肥やしと思って、じっと耐えられるようになる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第29回「企業戦略論上・中・下」

2010-12-07T22:58:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第29回「企業戦略論上・中・下」

第29回は「企業戦略論上・中・下」です。

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＞１．持続可能な競争優位性はその企業に希少で模倣が困難な経営資源の存在である

経営資源には、「タンジブル（目に見える）な資源」のみではなく、技術力、ブランド、特殊な専門性や組織文化などの「インタンジブル（目に見えない）」な資源も含む．．．．実際は、企業の持つ経営資源を①V＝Value（価値）、②R＝Rareness（希少性）、③I＝Imitability（模倣可能性）、④O＝Organization（組織）、つまりVRIOという４つの視点から企業の競争優位性が「持続可能かどうか？」（＝真の競争優位）を分析する。

＞２．すべての戦略論も、最終的には内部資源の評価で決まる

＞３．業界構造はやはり重要

新規事業開発に従事していて、VRIOのうち、見落としがちなものはI＝Imitability、O=Organizationではないだろうか。V、Rはそれなりに注意を払っていると思うのだが、I＝Imitabilityの評価はよほど注意していても、甘くなりがちなのは否めない。

O＝Organizationについては、新規事業開発という業務の性格上、ある意味、独立して動いていく、動かざるを得ない状態が長く続くために、見落としがちな傾向を意識しなくてはならない。実際には、事業化フェーズに入った時に、自社組織の実行能力が決定的な要因となる。

これらのことを常に自戒して、考えをめぐらせておくことが必要である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第29回「競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか」

2010-12-05T22:11:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第29回「競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか」

第29回は「競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか」です。

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＞１．競合でもバリューチェーン（価値連鎖）は異なる

＞２．コスト優位を獲得するために価値連鎖そのものの再編成も検討すべし

＞３．差別化優位の獲得もまた価値連鎖そのものの再編成を検討せよ

＞４．リーダー攻略には「スコープの再定義」、「リソース増加」の検討を

新規事業、既存事業を問わず「競合でもバリューチェーン（価値連鎖）は異なる」ということを無意識のうちに忘れていることは多いのではないか。だが、この事実を忘れてしまっては、「敵を見誤る」という愚を犯すことになってしまう。このことを常に覚えておく必要がある。

新規事業開発においては「スコープの再定義」により、新たな価値連鎖を創造することが必要である。これは大変な作業ではあるが、これをやらなくては、新規事業にはならない。新規なものとして、市場、顧客は認識しない。このことを常に意識しなくてはならない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第28回「競争の戦略」

2010-12-03T21:05:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第28回「競争の戦略」

第２８回は「競争の戦略」です。

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＞１．潜在的競合である新規参入の脅威は「参入障壁の高さ」で判断・対応せよ

＞２．複数の基本戦略を追うな

＞３．競合の戦略を理解して打ち手を考えよ

＞４．基本戦略を決めた上で、成長戦略を考えよ

＞５．新規に参入を検討する際、参入対象市場は参入に耐えうる市場か明確な基準で精査せよ

＞新規参入の際は、「不均衡状態にある業界」、「既存企業の反響が遅いか、効果的な反響がないと思われる業界」、「他社に比べて参入コストが少なくて済む業界」、「自社の力によって業界構造を変えることができる業界」、「参入によって自社の既存事業にプラスの効果が生じる業界」を狙うべきである。

ここに挙げられていることはどれも、新規事業開発においては重要な事柄ばかりであることは言うまでもない。その中からあえて意識すべしと言うとすれば、５番の「参入対象

市場は参入に耐えうる市場か」であろう。

ここに挙げられた新規参入の条件のどれかにあてはまるか、あてはまるものがなければ、どうやってあてはまるようにするかを考えることが必要であろう。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第27回「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」

2010-12-02T21:07:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第27回「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」

第２７回は「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」です。

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＞１．学習する組織をつくるためには５つの鍵が必要

一言で言うと属人性を排除し、再現性のある形で最適解を出せる風土を共有すること。

「５つの鍵」

①システム思考、②自己マスタリー、③メンタル・モデルの克服、④共有ビジョンの構築、⑤チーム学習

＞企業の抱える典型的な７つの学習障害を取り除くべき

一言で言えば、物事を鳥瞰する視点による全体最適の心構えで、限られた経験ではなく物事の因果関係からゼロベースで物事に取り組む姿勢が必要ということ。

「７つの学習障害」

①「職務イコール自分」、②敵は向こうに、③積極策の幻想、④個々の出来事にとらわれる、⑤ゆでられた蛙の寓話、⑥体験から学ぶという錯覚、⑦経営チームの神話

新規事業開発リーダーを務める者はこれらのことの意味を学ぶことになる内容ばかりである。だが、これは個人の意識、考え方ではなくて、組織として実現しなくてはならないと説いている内容である。

新規事業開発チームとして、これらのことを確立していけるか。どうやって確立するのか。それをやりぬく気力、精神力を自らが維持できるか。深く、重い課題である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第26回「組織行動のマネジメント―入門から実践へ」

2010-12-01T23:27:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第26回「組織行動のマネジメント―入門から実践へ」

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第25回は「組織行動のマネジメント－入門から実践へ」です。

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＞１．動機付け理論は進化している

＞２．人が集団に参加する理由は１つではない

＞３．リーダーシップの理論はいまだ解明されていない（現時点では状況適合理論が有力）

＞４．組織文化は各組織内での特異的な特性によって成り立つ

組織文化は、大きく①革新およびリスク性向、②細部に対する注意、③結果志向、④従業員重視、⑤チーム重視、⑥積極的な態度、⑦安定性という７つの変数の掛け合わせである。

＞５．唯一の優れた組織構造は存在しない

＞６．評価の潜在的問題として、次の６つを押さえておくべし

①単一基準の問題（異なる役割に対して同じ評価基準）、②寛大誤差の問題（評価者による違い）、③ハロー誤差の問題（ある１つの基準となる特性が他の特性の評価にも影響を与える）、④類似誤差の問題（自分自身の特性を特に重視して評価）、⑤低文化度の問題（評価のメモリが粗い）、⑥非業績基準に一致させる問題（本来の基準を任意に調整）

＞７．組織変革は一足飛びにはできない

組織変革は、①解凍（問題意識の共有）、②変革（移行）、③再凍結（定着化）のプロセスを経ること。

＞８．変革には抵抗がつきもの

変革への抵抗を克服するためには、①教育およびコミュニケーション、②参加、③促進とサポート、④交渉、⑤操作および吸収、⑥強制という６つの方法が挙げられる。

新規事業開発に従事する者、特にリーダーを務める者はこれらのことを頭に入れておく必要がある。いや、理解しておくことで、自らが壁にぶつかった時のガイドを与えてくれるということだろう。

自社の組織文化を理解した上で、新規事業開発を推進するに際して、直面する課題の理解、その解決方法を編み出していくことが重要である。私自身、これに対する理解が浅いために、いくつも失敗した。それ以上に、壁の前に立ちすくんで、考え込んでしまうことが多かった。

変革への抵抗を克服する方法が６つ挙げられているが、新規事業開発においては①コミュニケーションをまず第一に、これでもか、これでもかと続けることが求められる。①教育とコミュニケーションではなく、①コミュニケーションと書いたのは、新規事業開発に着手する者が「教育」などと、おこがましいことはできない。徹底的に、コミュニケーションを追求することだ。それも、やみくもに連呼すればよいものではない。コミュニケーションは双方向である。人々の意見に耳を傾けながら、自分の「論」をブラッシュアップしていくことが鍵である。決して、反対論者、懐疑論者に対して、耳を閉じてはならない。そういう意見にこそ、耳を傾けなくてはならない。これはつらいことだ。だが、それをやらなくては、応援団もできてこないのだ。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第25回「ハーバードで教える人材戦略」

2010-11-30T21:46:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第25回「ハーバードで教える人材戦略」

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第25回は「ハーバードで教える人材戦略」です。

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＞１．HRM（Human　Resource　Management）は経営の核

＞２．HRMの運用は全体の整合性の有無で決まる

＞３．利害関係者すべてとあらゆる点で協調することはできない

＞４．HRM運用の重要性は人事ではなく、ゼネラルマネージャーにある

＞５．HRM成果の把握は体系的に

＞　HRM活動の４領域

　　　１．従業員のもたらす影響

　　　２．ヒューマンリソースフロー

　　　３．報償システム　

　　　４．職務システム

新規事業開発にチャレンジする者を元気にさせるHRMをすれば、チャレンジする者は増えるだろうか。

実は増えるという効果が期待できるかというと、少々疑問を感じている。

ただ、チャレンジする者、チャレンジしようとする者をつぶさずにチャレンジさせるということには貢献しうるし、そうしなくてはならないと思う。

チャレンジしようとする人間の数は制度を変えても大して変わらないと思うのだが、少しでも環境が整えば、動き出す予備軍は確かに一定数いるように思う。さらに、自分が先頭に立ってチャレンジする者よりも、自分から先頭に立つ勇気、アイデアはないが、そういう者と一緒にチームで働きたいと思う者ははるかに多くいるのではないだろうか。そういう人間が「やってみよう」と思えるHRMというのはあるのではないか。

「若者がリスクをとってチャレンジしなくてはならない」と言うが、その前にやれることはないだろうか。HRM改革が行われる前にやれることはないだろうか。この種の話になると、この命題を常に考える。

自らがチャレンジすることだ。自ら行動することが微力ではあっても、人々の心を動かす力になるのだ。自分が、よほどひどいことをしていて、組織の中で完全に浮いているのでない限り、周囲の人々は自分のやることに何らかの関心を持っているし、程度の差はあれ、影響を受けるのだ。

また、自ら先頭に立ってチャレンジすることだけがチャレンジではない。チャレンジする人間の思想、目標に共鳴したら、その人間を支援する。これも立派なチャレンジである。まず、行動すべし。制度はそれらの事例が積み重なって、新しい現実が作り上げられた後からついてくるものだ。

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（書評）マネジメント[エッセンシャル版] －基本と原則

2010-11-29T22:02:00.001+09:00

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（書評）マネジメント[エッセンシャル版] －基本と原則

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書いてある文章はわかりやすい。しかし、ドラッカー博士のメッセージは深い。
このことに気づくために、マネジメントの経験をつむ必要があったのだということに気づかされた。

ドラッカー博士の言葉ひとつひとつをかみしめなくてはならない。

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478410232/mixi02-22/

（書評）「ひらめき力」の育て方―だれも思いつかない、だからビッグビジネスになる

2010-11-29T21:56:00.001+09:00

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（書評）「ひらめき力」の育て方―だれも思いつかない、だからビッグビジネスになる

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読んでいて、すべてのメッセージがびんびん響く。リアル感をもって迫ってくる。プロジェクトおとりつぶしを切り抜ける場面では涙が出そうになって、困ってしまった。
新規事業開発に従事する方には、ぜひ一読をお勧めする。

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4750510017/mixi02-22/

ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第24回「コンピテンシー・マネジメントの展開―導入・構築・活用」

2010-11-29T21:47:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第24回「コンピテンシー・マネジメントの展開―導入・構築・活用」

第24回は「コンピテンシー・マネジメントの展開―導入・構築・活用」です。

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＞１．継続的に重要なもの（再現性のある思考・行動）は結果ではなくコンピテンシー

コンピテンシーとは、「さまざまな状況を超えて、かなり長期間にわたり、一貫性をもって示される行動や思考の方法」のことをいう。つまり、「たまたま出た成果」ではなく、再現性の担保を持たせるだけの具体的な「良い結果が出る可能性が高い行動・思考様式」である。

＞２．コンピテンシーは組織で標準化できる

＞３．管理職のコンピテンシー用件は（階層を問わず）似ている

＞管理職のコンピテンシーモデル

　①インパクトと影響力

　②達成重視

　③チームワークと協調

　④分析的思考

　⑤イニシアティブ

　⑥人の育成

　⑦自己確信　

　⑧対人関係理解

　⑨指揮命令／自信

　⑩情報探求

　⑪チーム・リーダーシップ

　⑫概念化思考

新規事業開発に限定されることでは当然ないのだが、コンピテンシー　＝　「たまたま出た成果」ではなく、再現性の担保を持たせるだけの具体的な「良い結果が出る可能性が高い行動・思考様式」であるということの意味するところは大きい。

新規事業開発を成功させる勝ちパターンなるものは確かにある。個々の事例に応じて変わるものはあるし、全く同じケースなどないのだが、成功させる勝ちパターンの動作というものがある。

だが、残念ながら、自分自身が勝ちパターンを習得した上で、新規事業開発に挑むなどというケースはまれであろう。そんなことができたら、既に立ち上げた事業で主要なポジションを占めて、活躍しているはずだ。

やはり、経験をつんで、ふり返った時に、自分が身につけたものを挙げられるようになれば、それが自分の蓄積したコンピテンシーなのだ。それを身につけるために、経験者から学ぶことは大変重要であり、自分を挫折から守る強力な手段となる。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第22回「企業のレジリエンシーと事業継続マネジメント―サプライチェーン途絶!その時企業はどうしたか」

2010-11-28T21:33:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第22回「企業のレジリエンシーと事業継続マネジメント―サプライチェーン途絶!その時企業はどうしたか」

第23回は「企業のレジリエンシーと事業継続マネジメント―サプライチェーン途絶!その時企業はどうしたか」です。

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＞１．サプライチェーンをグローバル化

＞２．期待される「脆弱性」は「①発生確率」と「②影響度」の二軸で評価せよ

＞３．ブルウィップ効果（消費者のわずかな需要変動が、メーカー側に増幅して伝わること）はサプライチェーン上の売り手と買い手の協調性の欠如が原因

＞４．サプライチェーンの脆弱性は「①適切な予測」、「②冗長性」そして「③柔軟性」で緩和せよ

今日の新規事業開発において、課題とされていることが述べられている。オープンイノベーション、アライアンスといったことの負の側面、リスクマネジメントを要する側面がエッセンスを読んだだけで述べられていることに気づかされる。新規事業開発に当たっていると、ここで述べられていることを考える以前の段階で奮闘することになるため、どうしても、これらのことに意識を向けることがおろそかになることは否めない。

これをどうやって、カバーしていくのか。私自身にとっても課題である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第22回「サプライチェーン・デザイン―企業進化の法則」

2010-11-15T22:29:00.002+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第22回「サプライチェーン・デザイン―企業進化の法則」

第22回は「サプライチェーン・デザイン―企業進化の法則」です。

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＞１．優位は一時的

種が進化して新たな環境に適応しなければ絶滅せざるを得ない自然界同様、企業の世界でも同様の強制力が働いている。

＞２．最も重要なチェーンは「進化し続ける能力の連結」

能力の「連結」とは最終消費者から辿って原材料の供給元、新技術の発想までの設計に含まれた自社独自の能力とパートナー企業の能力を合わせた総合力をいう。

＞３．クロックスピードの速い世界で優位を保つには、製品、プロセス能力の各チェーンを同時に達成すべし

従来の２軸のコンカレントエンジニアリング（CE:製品設計と生産工程の両軸を同時に設計することで、自社の製品開発の初期段階から、商品設計、実験評価、生産準備、製造・出荷にまで至る全製造ライフサイクルを最適化させる意識を持たせ、リードタイムの短縮や後工程からの手戻りといった無駄を排除していく）ではなく、第三軸として業界サプライチェーンを加えてCEを捉えなおすこと。例として、パソコン業界におけるIBMのサプライチェーンは、事実上、マイクロソフトとインテルに業界の主導権を渡し、最終的には中国レノボへの売却という撤退劇で幕を閉じた。

今日の新規事業開発においては、自社だけで完結する構想では事業シナリオを描けなくなっていることを痛感させられるケースが増えているのではないだろうか。

まさに、自社独自の能力とパートナー企業の能力を合わせるという構想力であり、パートナー企業を巻き込む動員力が求められているように思う。

そして、難しいと痛感するのだが、パートナー企業に主導権を渡してしまうという愚を犯さない舵取りが必要である。言うのは簡単だが、新規事業開発に従事していると、自らのプロジェクトを存続するために、甘い話、うまい話にのってしまう誘惑が常に襲ってくる。これを冷静に判断しなくてはならない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第21回「知識創造企業」

2010-11-13T22:10:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第21回「知識創造企業」

第２１回は「知識創造企業」です。

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＞暗黙知を形式知化せよ

ホンダ・シティの開発において暗黙知を形式知に転換した例では、①表現しにくいものを表現するために比喩や象徴を用いている。②知識を広めるために個人の知が他人にも共有される③新たな知識は曖昧さと冗長さにより作られるという３つの特徴が確かめられた

＞連鎖的イノベーションのプロセスで暗黙知を定着させよ

＞イノベーティブな組織の中心はミドルマネージャー

＞組織的な知識創造の支えとなる組織構造を考えよ

＞変換時のハードルを越えよ

新規事業開発に従事する者にとっての教訓に満ちているということを改めて認識した。

自らの目指すところを他人に共有してもらうためにどうすべきかを常に意識すべし。曖昧さと冗長さの中から新たな知識が生まれることをわかった上で、自らはどう行動すべきか。

イノベーティブな組織を作るために、自分は活動しているのだという認識を持つこと。すなわち、上からの指示を待っているのではなく、自ら行動するミドルにならなくてはならないこと。

「変換」する時のハードルは途方もなく高く感じられるが、何とか、これを突破しなくては、次がない。それを乗り越えるために知恵を絞る。

これらのメッセージはすべて、新規事業開発に従事する者は自覚しなくてはならないことである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第20回「イノベーションへの解利益ある成長に向けて」

2010-11-12T21:16:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第20回「イノベーションへの解利益ある成長に向けて」

第２０回は「イノベーションへの解利益ある成長に向けて」です。

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＞戦略はトップダウンのみで立案するべからず

不確実な状況においては、いかなるデータの分析に基づくトップダウンの戦略（意図的戦略）も役に立たないことも多い。ゼロベースのブレストも同様だが、これまでの前提が変わる可能性がある中、ボトムアップによる戦術的観点からの戦略策定（創発的戦略）も、不確実なシナリオを予測することになる可能性がある。

＞従来のマーケティングプロセスにも落とし穴が

従来のマーケティングのセグメンテーション（市場細分化）プロセスは顧客の解決した最も本質的なニーズを見落としてしまう可能性がある。そのため顧客の「属性」ではなくむしろ顧客の「状況（用事）」に着目し、状況をベースにした分析で、その状況における製品の真の競合相手を認識する。その上で顧客の「状況（用事）」に応じたニーズに対応させる必要がある。

＞コモディティ化の影響を考えろ

いかなるイノベーションも、いつかは必ず「コモディティ化」される。しかし、同時に付加価値を生む可能性もはらんでいる。つまりコモディティ化の影響を社内で受けているときこそ、転換のチャンス、必ず補完的なプロセス（脱コモディティ化）が当該事業のバリューチェーン（価値連鎖）上の別の場所で作用し、潜在的に莫大な利益を獲得する機会を生み出している。

＞製品化のスピードは不変ではない

＞戦略策定における組織における思考プロセス確立を

＞種まき事業はタイミングを考えろ

＞イノベーションは大企業でも運用可能

新規事業開発に従事する者は創発的戦略を自らリードするという自覚を持たなくてはならない。自らが、不確実な環境の中で新しい戦略を生み出すのだという自覚を持って、ことに挑む。こんなにダイナミックなものはない。そう思えることが重要だ。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第19回「イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」

2010-11-11T22:27:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第19回「イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」

第19回は「イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」です。

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＞イノベーションは巨大なリーダー企業をも追い落とす

優良企業がトップの座から落ちたのは、競合他社が強くなったからではなく、優位性のなさそうな質の高くないイノベーション（破壊的イノベーション）を提供する新規参入企業が現れたのが原因の１つ。当初は低価格、低品質のサービスとたかをくくっていても、やがてそのセグメントでシェアを取り、利益を獲得しだすと今度は高価格、高品質のセグメントへと攻めてくる。

＞破壊的イノベーションの新規参入企業は収益獲得後高品質化が可能

＞需給と費用対効果を見た差別化を

＞破壊的イノベーションのマネジメントは従来のマーケティングプロセスとは異なる

既存の組織とは異なるプロジェクトチームとして認識。従来のマーケティングや製品開発のプロセスよりも、より柔軟性を持たせ、マーケットリサーチやテストマーケティング的な段階的投資により市場を見つける。

現場で、実際に遭遇する課題は、その段階、状況によって異なるため、「これである」、「こうである」というはっきりしたメッセージを発することは困難である。だが、どんな状況にあっても、「困難だからこそ、突破した時に、競争力になる」ということを常に覚えておこう。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第18回「顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する」

2010-11-09T20:40:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第18回「顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する」

第18回は「顧客ロイヤルティのマネジメント―価値創造の成長サイクルを実現する」です。

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＞どのセグメントの顧客満足度をどの程度上げるのかを考えよ

顧客セグメント（細分化）の程度により、平均顧客維持率が７２～９０％上昇する

＞顧客満足度の向上が必ずしも顧客維持に結びついているわけではない

離反した顧客の６０～８０％が離反する以前のアンケート調査で「満足、または非常に満足している」と答えている。

＞顧客維持は投資対効果

新規事業開発においても、どのセグメントの顧客にフォーカスして、事業を立ち上げるかは大きなテーマである。これを間違えてしまうと、うまくいくはずのものがうまくいかなくなる。非常に重いテーマである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第17回「アイデアのちから」

2010-11-07T13:01:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第17回「アイデアのちから」

第1７回は「アイデアのちから」です。

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＞Simple（単純明快であれ）

最も伝えたい内容、核となる部分を、短い言葉で冒頭に持ってくること。

短いが、意味深長な（捉え方によって、さまざまな解釈ができる）言葉が良い

＞Unexpected（意外性を与えよ）

＞Concrete（具体的であれ）

＞Credentialed（信頼できる）

＞Emotional（感情に訴える）

＞Story（物語性がある）

ここに挙げられたキーワードの中で、Simpleの部分に最も考えさせられたので、Simpleの部分のみ、引用を追加している。

私自身のことで恐縮だが、Simpleであることの重要性は認識していたが、「捉え方によって、さまざまな解釈ができる」表現は良くないと考えてきた。逆に、「こうとしか捉えられない」表現を心がけることで、誤解を呼ばないことが最上と考えてきた。

だが、新規事業開発においては、当初想定していなかったことが起こることに加えて、思いがけないチャンスが本命であることが多いということと重ね合わせると、「捉え方によって、さまざまな解釈ができる」メッセージを最初に作っておくことに意味があるのではないかと思えてきた。そうすることで、思わぬチャンスに対する目が開かれるのではないかと。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第16回「費用対効果が23%アップする刺さる広告―コミュニケーション最適化のマーケティング戦略」

2010-11-06T22:00:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第16回「費用対効果が23%アップする刺さる広告―コミュニケーション最適化のマーケティング戦略」

第1６回は「費用対効果が23%アップする刺さる広告―コミュニケーション最適化のマーケティング戦略」です。

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＞広告効果における９つの個別要素のうちマーケターの大半は3分の2を放置

広告効果に関連する９つの要素はマーケターが意思決定を行う道筋にならい、４つのカテゴリー（４M　：モチベーション、メッセージ、メディア、マキシマイゼーション）に分けられるが、「４Mのうち１つまたは複数のMを顧みなかったせいで広告費の４０％近くが無駄になっていた」という。特に「ほとんどの企業は、４Mの第一の要素、消費者のモチベーションを獲得する上で欠かせないマーケティングの意思決定において、体系的なプロセスを一切持っていない」という。

＞成功のコンセンサスを獲得すべし

＞行動プランのコンセンサスを獲得すべし

＞マーケティング効果の評価と行動プランを結びつけろ

＞同じ価格、品質でもブランドに対する消費者のモチベーションは違う

＞旧式の理論・リサーチに惑わされるな

＞直感的メッセージから科学的メッセージへ

＞広告をコマーシャルで３回見るより、異なるメディアで目にする方が消費者への影響力が強い

＞メディア最適化はリアルタイムで対応せよ

４Mのモチベーションを構成する要素は「消費者ニーズ」、「ポジショニング」、「セグメンテーション」であるという。

新規事業開発において、最初に明確に定義しなくてはならない項目と全く同じであることに気づく。われわれはいかなる消費者ニーズを満たすのか。ここの出発点が間違ってしまっては、どうにもならないということである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第15回「マーケティング・リサーチの理論と実践」

2010-11-04T22:53:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第15回「マーケティング・リサーチの理論と実践」

第1５回は「マーケティング・リサーチの理論と実践」です。

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http://www.amazon.co.jp/gp/product/4496043734/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_1?pf_rd_p=466449256&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=4496042444&pf_rd_m=AN1VRQENFRJN5&pf_rd_r=18BGCVNPQ41E4RK1P0QF

＞マーケティング・リサーチのタスクは一度実行すれば終わりではない。正確で信頼性の高い意思決定に必要な情報を「タイムリー」に経営陣に提供し続ける「継続」こそが重要

＞一連のマーケティング・リサーチの成否は調査設計の段階で決まる

＞リサーチでは結果の前に前提となる課題（誤差）に気をつけろ

＞調査の基本設計時には、標本抽出の方法や標本サイズに気をつけろ

＞実査（調査）後もデータの信頼性をチェックせよ

＞データの解析方法を体系的に理解せよ

新規事業開発においては、何を調査するのか？に始まり、どうやって調査するのか？、分析結果から何を導き出すのか？．．．．すべてが悩みの連続である。

それゆえに、何を調査するのか？が重要であるのだが、これを定義するのが一番難しい。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第14回「戦略販売―長期的信頼関係をつくるセールスの6大要素」

2010-11-03T20:19:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第14回「戦略販売―長期的信頼関係をつくるセールスの6大要素」

第1４回は「戦略販売―長期的信頼関係をつくるセールスの6大要素」です。

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＞受注に至るためには異なる役割を持つ顧客内キーパーソンを見極めよ

購買プロセスには、４つの異なる購買判断基準と役割、決裁権限を持つ担当がおり、それを見極めた上で、実際に勝負（コンタクト）するのか、準備をするのかを考える必要がある。特に重要なのはコーチ。

財務型バイヤー

ユーザーバイヤー

技術型バイヤー

コーチ

＞注文を待つのではなく、意識的に注文（収益）を予測せよ

＞仕事に優先順位をつけるのと時間の割り振りをするのは同じではない

売り上げ増のためには、クロージングよりもむしろ安定的なコンタクト済の「見込み客」を増やすことが重要

新規事業開発においては、将来の顧客、社内の両方に対して、購買プロセスを意識した行動をとらなくてはならない。

社内に購買プロセス？？？　一体何だ？？？と思われる向きもあるであろう。

社内の購買プロセスとは、自分が立ち上げようとしている新規事業を事業化する＝新規事業を買うという結果に導くプロセスを指す。

社内の購買プロセスにおいても、コーチの存在が重要になる。コーチ役を果たしてくれる人を見つけて、その方の支援を得られるか否か。これが新規事業開発を継続して進められるか否かを左右する。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第13回「ブランド・エクイティ戦略」

2010-11-01T21:45:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第13回「ブランド・エクイティ戦略」

第13回は「ブランド・エクイティ戦略」です。

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＞BS上に見える資産だけが重要な資産ではない

ブランド・エクイティはブランド、その名前やシンボルと結びついたブランドの資産や負債の集合。継続的な差別化の源泉となる優れた資産の１つとして「ブランド・エクイティ」を重視すべき。

＞ブランドは一度構築しただけでは永続しない

＞常に自社のブランド・エクイティをモニタリングせよ

＞実際、企業の合併、買収時には、ブランドは直接的にも、間接的にも高額で評価される優れた資産として見なされ、売買の対象としても捉えられるなど経営戦略における中心的かつ持続可能な競争優位の源泉（優れた資産、特徴的な能力、戦略連携）の重要な１つの優れた資産になっている。

新規事業開発にたずさわると、自社のブランド・エクイティがもたらす恩恵のありがたみを感じることが多い。自社のブランド・エクイティを参照しながら、自分が従事する新規事業開発案件に対して、潜在顧客は聞く耳を持ち、評価する。

このことを忘れてはならないし、自社のブランド・エクイティを活かした事業開発シナリオを考えることが有効である。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第12回「コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント」

2010-10-31T19:03:00.007+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第12回「コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント」

第12回は「コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメント」です。

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＞ニーズとウォンツを見極めろ

「ニーズとは、人間生活上必要なある充足状況が奪われている状態」をいい、「ウォンツとは、そのニーズを満たす（特定の）ものが欲しいという欲望」のことをいう。そしてそのニーズをウォンツを満たすことができるあらゆるものを製品という。

＞フルラインカバレッジを考えるな

...昨今は心理的変数、行動的変数によるセグメンテーションの重要性が増している

＞他社との差別化は機能や価格だけではない

＞アイデア勝負で新製品開発をするな

新製品開発のプロセスは、①アイデアの創出、②アイデアのスクリーニング、③コンセプト開発とテスト、④マーケティング戦略の立案、⑤事業分析、⑥製品開発、⑦市場テスト、⑧商品化という順序である。

＞インサイド・アウト思考を排除せよ

企業を成長させるためには、現在扱っている製品や現時点におけるコンピテンシーを発想の出発点にする（インサイド・アウト思考）のではなく、既存ならびに新規顧客のいまだ満足されていないニーズを感知し、それを満たすこと（アウトサイド・イン思考）で成長を目指すべきである。

本書を読んだことのある方ならおわかりになると思うが、とにかく膨大な量の大著である。（私はこの前の版＝ミレニアム版を原書で読んだ。）

そのエッセンスをまとめよといわれると途方にくれてしまうような代物である。

それはそれとして．．．．

新規事業開発に従事する者にとって、最も重要な教訓は「インサイド・アウト思考を排除せよ」であろう。これに最も注意を払う必要があると思う。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第11回「サービス・マーケティング原理」

2010-10-31T19:03:00.005+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第11回「サービス・マーケティング原理」

第11回は「サービス・マーケティング原理」です。

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＞サービスはどれも一緒ではない

　１．人の身体との物理的コンタクトがあるもの

　２．物理的対象物に関わるもの

　３．人の心・精神・頭脳に関わるもの

　４．情報に関わるもの

＞生産性と品質は同じコインの両面

＞顧客満足≒「知覚されたサービス÷期待されたサービス」

＞苦情処理はサービス・マーケティングのポイントの一つ

　店舗やサービスにおける苦情を企業の本社・本部が把握している割合は５％にすぎない。

＞従業員のリテンションと顧客のリテンションは比例する

新規事業開発、特にハードウェア製品、部品の新規事業開発に対するヒントを導いてみたい。

＞サービスはどれも一緒ではない

われわれが立ち上げようとしている新規事業は上記４つのどれに関わるものかを考えることで、想定される利用シーンを描き出す手助けになりそうである。部品の場合は複数にまたがる場合もあるであろう。

＞従業員のリテンションと顧客のリテンションは比例する

よくいわれることだが、自分が使いたいと思うもの、自分があってうれしい、使って楽しいと思うものでなければ受け入れられないという言葉を思い出したい。事業を立ち上げようとしている自分、自分たち自身のリテンションをいかに上げるか。

また、社内の理解を得て、リテンション率を高めることが顧客のリテンションを高めるという考え方をとれないだろうか。これは事業の成功につなげるというのが第一なのだが、新規事業開発担当者が最も苦しめられ、困難に直面する「社内の理解を形成する」活動に対するモチベーション維持、向上につながると思うのである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第10回「価格戦略論」

2010-10-31T19:03:00.003+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第10回「価格戦略論」

第10回は「価格戦略論」です。

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＞売れないとき、簡単に価格を下げるな

＞価格がコストを決定するのであって、その逆ではない

＞利益を最大化する最適価格の設定時は、①価格反応、②コスト構造を見よ

＞価格のターゲットは投入後の時期によって変わる

＞製品ライン全体の利益の最大化のため、いくつかの製品利益を犠牲に

＞顧客の支払い最大許容値が小さい場合ではバンドリング（セット販売）は裏目に

新規事業開発において、特に重要なのは「価格がコストを決定する」、「利益を最大化する最適価格の設定時は①価格反応、②コスト構造を見よ」、「価格のターゲットは投入後の時期によって変わる」といったところであろう。

価格戦略によって、シミュレーションによって出てくる数字はがらっと変わる。よくよく注意を払わなくてはならない。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第9回「コーポレート・ファイナンス」

2010-10-31T19:03:00.001+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第9回「コーポレート・ファイナンス」

第9回は「コーポレート・ファイナンス」です。

http://www.amazon.co.jp/%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%9D%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88-%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%A4%E3%83%8A%E3%83%B3%E3%82%B9-%E7%AC%AC8%E7%89%88-%E4%B8%8A-%E3%83%AA%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%BC%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%96%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%AA%E3%83%BC/dp/482224525X＞

http://www.amazon.co.jp/gp/product/4822245268/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_1?pf_rd_p=466449256&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=482224525X&pf_rd_m=AN1VRQENFRJN5&pf_rd_r=1MQADZBHP7FXM20TEHD1

＞投資価値は市場価値から出発せよ

＞簿価と時価（市場価値）を明確に区分けせよ

＞資本コストは節税効果も加味し、PLだけでなくBS、CFの影響も考えよ

＞企業の投資プロセスに沿って考えた場合、価値を高めるためには、以下の質問に答えられる必要がある

＞どのように資金を調達すれば良いのか

＞価値を高める投資を「どのように見極めれば良いのか」

＞価値を高めるには「どのような資本構成にすれば良いのか」

＞価値を高めるためには「収益の分配方法をどのように行うか」

＞リスク管理をどのように行えば良いのか

改めてコメントすることはない。新規事業開発においても、上記の質問に対する答えられるようにすることを考え続けることである。

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第8回「決定版リアル・オプション―戦略フレキシビリティと経営意思決定」

2010-10-31T19:02:00.015+09:00

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第8回「決定版リアル・オプション―戦略フレキシビリティと経営意思決定」

Clipped from: http://www.amazon.co.jp/%E6%B1%BA%E5%AE%9A%E7%89%88-%E3%83%AA%E3%82%A2%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%AA%E3%83%97%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E2%80%95%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%83%95%E3%83%AC%E3%82%AD%E3%82%B7%E3%83%93%E3%83%AA%E3%83%86%E3%82%A3%E3%81%A8%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A-%E3%83%88%E3%83%A0-%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89/dp/4492601074

第8回は「決定版リアル・オプション―戦略フレキシビリティと経営意思決定」です。

http://www.amazon.co.jp/%E6%B1%BA%E5%AE%9A%E7%89%88-%E3%83%AA%E3%82%A2%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%AA%E3%83%97%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E2%80%95%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%83%95%E3%83%AC%E3%82%AD%E3%82%B7%E3%83%93%E3%83%AA%E3%83%86%E3%82%A3%E3%81%A8%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A-%E3%83%88%E3%83%A0-%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89/dp/4492601074

＞戦略の柔軟性を加味して投資判断を行え！

リアル・オプションとは、不確実な将来に対して、企業がとりうる戦略上の柔軟性（フレキシビリティ）をオプション理論で評価し、経営の意思決定を強力にサポートする手法である。

＞戦略の柔軟性に伴う評価上の変数を加味せよ！

リアルオプションの価値に影響を与える６つの変数とは①リスキーな原資産の価値、②行使価格、③行使期間、④リスキーな原資産の標準偏差、⑤オプションを保持している期間におけるリスクフリーレート、⑥原資産から払い出される配当である。

＞リアルオプション導入のプロセス

①DCF評価モデルによって、柔軟性を考慮しない場合の現在価値算出

②イベント・ツリー分析を利用して、不確実性をモデル化

③経営上の柔軟性を特定・反映させ、ディシジョン・ツリーを作成

④リアル・オプション分析を実施

新規事業開発において、イベントツリー分析を行うことは困難な作業である。だが、ここで想定されるケースをどれだけ考え出せるかがポイントであることに反対する者はいないであろう。要するに、とりうるオプションをどれだけ考え出せるかがポイントと言っているのだが、これを生み出すプロセスから得るものは必ずある。

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MBA必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第7回「企業価値評価」

2010-10-31T19:02:00.013+09:00

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MBA必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第7回「企業価値評価」

第7回は「企業価値評価」です。

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＞「投下した資産が資本の機会費用を上回るリターンを生み出すことで価値が創造される」

つまり、単にリターンを上げるだけではだめ、ということで相対的な資本効率を考える必要がある

＞「将来キャッシュフローもしくはエコノミックプロフィットの現在価値を最大化する戦略をとることで、価値が創造される」。目先の利益ではなく、将来にわたり拡大再生産できる事業性を持つ投資を行うべきである。

＞「ROIC（投下資本利益率）の資本コストを上回る限り、成長により価値が創造される」

あくまで投下資本に対する利益を評価すべきである。（ROIC＝税引後営業利益÷投下資本、投下資本＝純資産＋有利子負債）

＞「株価は企業の将来の業績への市場の期待で決まるものであるが、市場の期待は正確な業績予測によるものとは限らない」

＞「株主が得るリターンの大きさは、主として企業の将来の業績への期待（株価）と実績の格差で決まる」

新規事業開発においても、相対的資本効率、将来にわたり拡大再生産できる事業性、投下資本利益率を強く意識する必要があるのは当然のことである。

ここで注目したいのは、株価が「市場の期待」で決まるように、新規事業の扱いは「社内の期待」で決まるということである。新規事業の正確な業績予測はどんなに精度を上げても不可能である。誰も正確な業績予測などできないのであるから、「期待」で扱いが決まるということはある意味避けられない。

新規事業の成果は、社内の期待と実績の格差で決まるといってもよいであろう。新規事業というものは、すべからく、期待されないで始まるケースがほとんどであろう。したがって、格差が大きいということはそれだけ大きな成果を上げたということである。

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MBA必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第6回「EVA創造の経営」

2010-10-31T19:02:00.011+09:00

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MBA必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第6回「EVA創造の経営」

第6回は「EVA創造の経営」です。

http://www.amazon.co.jp/EVA-%E7%B5%8C%E6%B8%88%E4%BB%98%E5%8A%A0%E4%BE%A1%E5%80%A4-%E5%89%B5%E9%80%A0%E3%81%AE%E7%B5%8C%E5%96%B6-G-%E3%83%99%E3%83%8D%E3%83%84%E3%83%88-%E3%82%B9%E3%83%81%E3%83%A5%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%83%88/dp/4492520899

＞真の企業の付加価値

＞①投資家が事業リスクに耐える見返りに要求するレートによる資本化された現在の営業利益（NOPAT）：税引き後営業利益）

＞②経営陣の目標資本構成によって試算される負債の節税効果

＞③大きな収益の潜在性が新規参入や代替品によって消滅するまで利用できる新規資本プロジェクトによる経済付加価値の現在価値

＞EVAが増加する条件

＞①追加投資なしに営業利益が増加すること

＞②新規投資が、すべて資本コストを上回るリターンのプロジェクトに投資されること

＞③資本コストを下回るリターンの事業が譲渡もしくは清算されること

新規事業開発において、資本コストの見込みを立てて、それを上回るリターンのプロジェクトであることを見込みとしてでも示すことは簡単なことではない。だが、それを納得してもらわなくては、事業化への道が開けないことも事実である。ある確率を持って、自らの考えるシナリオによって、資本コストを上回るリターンを得られるプロジェクトの姿を示さなくてはならない。

ネタ本のＵＲＬはこちら↓

においては「ゲームを変える」ということが鍵を握るというケースが多くある。

また、自社だけで完結するということはありえないケースが大半を占める時代にあっては、戦うだけでは能がない。戦う部分と協調する部分をきちんと設計しなくてはならない。　

Art Mori's life blog

ライブ‘＠Bar Calvados

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第11回「サービス・マーケティング原理」

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ＭＢＡ必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第9回「コーポレート・ファイナンス」

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MBA必読文献のエッセンスから新規事業開発を考える　第7回「企業価値評価」

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